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          績效考核管理之爭:OKR還是KPI?

          績效考核管理之爭:OKR還是KPI?

          • 分類:熱點聚焦
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2019-10-23
          • 訪問量:0

          【概要描述】

          績效考核管理之爭:OKR還是KPI?

          【概要描述】

          • 分類:熱點聚焦
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2019-10-23
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          詳情

           今年,百度開始引入OKR績效考核,4月,華為OKR轉型操盤手況陽出版《績效使能》一書,復盤華為放棄KPI,成功落地OKR的經驗。OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵結果工作法,由英特爾公司發明,之后引入谷歌公司,一直沿用至今,作為席卷硅谷、華為、百度、小米等的績效管理法,顛覆KPI的績效管理3.0,近年來OKR在國內引起的關注越來越多,另一方面,“KPI已過時”的聲音開始多了起來,業界對于績效考核引入OKR還是KPI的討論也越來越多。

                 作為谷歌沿用的經典管理方法,OKR作為重要的業務推進工具,被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企業采用,直至推廣到中國,在華為、小米、今日頭條、百度等大廠陸續落地。嚴格來說,很大程度是OKR背后的名企光環,讓其成為話題明星。從數據上看,據《2019中國勞動力報告》顯示,國內目前僅有4.9%的企業采用OKR模式,現實是絕大部分企業仍然采用KPI模式,實際上,反映了OKR與KPI的特性決定其適應于不同的組織或團隊。

          先從定義上來看,兩者雖然都是以目標為導向,但是達成路徑不同,OKR,即目標和關鍵成果,大目標實現轉化成若干小目標成果達成的層層累積,所以它是自下而上的;KPI,即關鍵績效指標,將目標分解成一個個具體的指標,由上而下指派。通俗地說,OKR指向“我要做什么”,KPI是指向“要我做什么”。

                 目標設計方式不同。OKR是在企業組織設定大戰略目標的框架內,對齊組織發展方向,

                 強調員工制定目標的主動權,先明確所做事情的對組織目標的價值與意義,再找到達成目標的關鍵結果,更多由員工自行制定目標,設計過程需要反復溝通,由下級目標的達成,促成上級目標的達成。

                 OKR側重敏捷開放的目標管理,可根據業務節奏調整,比如今日頭條OKR規定今年要做一個產品,員工可以發揮自主性決定具體做什么,做出來就能繼續。同時提倡透明公開,團隊和組織成員的OKR全員可見。

                 KPI將公司目標分解為具體可量化的績效指標,以“指派任務”的形式,層層下發,員工被動認領自己的任務指標,偏重結果管理,目標完成直接與薪酬掛鉤。

                 考核驅動方式不同。前面提到OKR的目標達成路徑自下而上的,且在制定目標時擁有較大主動權,綜合衡量自身價值與能為組織目標做出的貢獻,強調激發員工自我價值驅動實現績效目標。相反,KPI的目標制定以自上而下分配為主,員工處于被動接受狀態,結果與薪酬直接相關,因此主要通外部激勵推動員工達成績效目標。

                 評價管理方式不同。OKR管理邏輯是以目標為導向,同時對過程跟蹤并管理,定位于團隊溝通與員工自我管理的工具;KPI管理邏輯則是不問過程,只看結果,定位于企業管控工具。

                 KPI績效考核,直接核對員工績效指標完成了多少,員工晉升薪酬等直接與結果相關。比如員工完成了120%的KPI能拿到1.2倍績效工資,只完成80%KPI,就拿8成績效工資。

                 而OKR將目標管理與評價分離,不直接于物質回報相關,專注于目標管理過程溝通及達成,評價聚焦于目標結果對組織所做貢獻的衡量,比如員工制定了一個推廣新品的挑戰性OKR目標,銷售收入占部門產品的50%,實際結果只達到35%,但是綜合衡量評估35%已經在團隊貢獻中很難得,評價結果仍然優秀。

                 基于OKR與KPI不同的特性,OKR更適合于急需要突破創新,敏捷響應外部變化,業務調整頻繁的組織或團隊,比如從“0到1”創業型企業或創新部門,大型頭部企業,互聯網公司等,如華為、百度,KPI則更適合于成本優先戰略的企業,以及規?;圃煨推髽I或“從1到N”的推算型工作。同樣,對于大型業務多元企業組織來說,組織的復雜化決定了績效考核的復雜化,沿用一套績效考核體系往往無法合理科學的幫HR解決績效管理難題。比如高新制造業集團型企業,既有創新技術開發部門,也有產品生產部門,可能更適合OKR與KPI并行管理。

                 如今,越來越多的大型企業組織已經走上了信息化管理轉型之路,成熟的eHR系統產品在幫企業HR減輕事務性勞動與解決管理難題上發揮了重要作用,對于復雜的績效管理方案落地,完善的eHR產品同樣能夠提供高效的解決方案。

           

          來源:世界經理人網站

           
           

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          發布時間:2020-05-08 00:00:00

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